Цепочка ценности Портера: разбор фирмы по звеньям

Компания редко бывает целиком эффективной или целиком убыточной: прибыль создаётся и теряется в конкретных операциях, а не в фирме вообще. Майкл Портер предложил в 1985 году в книге «Конкурентное преимущество» инструмент, который разбирает организацию на отдельные виды деятельности и показывает, сколько каждый из них стоит и сколько добавляет к тому, за что платит покупатель. Это и есть цепочка ценности Портера. Ниже разберём девять её звеньев, арифметику маржи, драйверы издержек и связи, из-за которых экономия в одном месте оборачивается ростом затрат в другом. Калькулятор ниже раскладывает затраты по звеньям и считает, что происходит с маржой, когда вы меняете одно из них.

Зачем фирму разбирают на звенья

Отчёт о прибылях и убытках показывает затраты в разрезе бухгалтерских статей: материалы, зарплата, амортизация, прочие расходы. Для стратегии этот разрез бесполезен, потому что конкурентное преимущество возникает не в статье «прочие расходы», а в том, как именно фирма закупает, производит, доставляет и обслуживает. Портер предложил другой разрез: по видам деятельности, каждый из которых технологически и экономически обособлен, имеет свои затраты, свои активы и свой вклад в ценность продукта для покупателя.

Ценность здесь определяется строго: это сумма, которую покупатель готов заплатить за продукт. Не себестоимость, не «полезность вообще», а готовность платить. Пока сумма затрат всех звеньев меньше этой готовности, фирма зарабатывает; когда цепочка становится дороже воспринимаемой ценности, преимущества нет ни у одного отдельного цеха.

Пять основных видов деятельности

Основные виды деятельности физически создают продукт, продают его и сопровождают после продажи. Портер выделяет пять.

Входящая логистика - приёмка, хранение, контроль запасов сырья и комплектующих, работа склада, возврат поставщикам. Операции - превращение входящих ресурсов в готовый продукт: обработка, сборка, упаковка, обслуживание оборудования, контроль качества. Исходящая логистика - хранение готовой продукции, комплектация заказов, транспортировка, обработка заявок. Маркетинг и продажи - реклама, работа торгового персонала, ценообразование, выбор каналов, отношения с дилерами. Обслуживание - установка, ремонт, обучение, поставка запчастей, гарантийная поддержка.

Порядок не случаен: звенья выстроены в последовательность движения продукта, поэтому классическая схема рисуется как стрелка слева направо. Для сервисной компании набор тот же, но наполнение другое: у ИТ-сервиса «операции» - это разработка и поддержка платформы, а «входящая логистика» почти пуста.

Четыре вспомогательных вида деятельности

Вспомогательные виды обеспечивают работу основных и друг друга. Их четыре: инфраструктура фирмы (общее управление, планирование, финансы, юридическая служба, отношения с государством), управление человеческими ресурсами (наём, обучение, мотивация, удержание), развитие технологий (исследования, конструирование, разработка процедур и программного обеспечения) и закупки как функция приобретения ресурсов, а не как физическое перемещение материалов.

Рассчитать для своей задачи

Различение закупок и входящей логистики - типичное место ошибки. Закупки означают выбор поставщика, переговоры об условиях и заключение договора; входящая логистика - приёмку и хранение уже купленного. Первое относится к вспомогательным видам и обслуживает всю фирму, второе идёт в основной поток. Так же разводятся управление персоналом (вспомогательный вид, работающий на все звенья) и труд рабочих на конвейере (часть операций).

Маржа: чем заканчивается цепочка

На схеме стрелка заканчивается наконечником с надписью «маржа». Формально маржа есть разница между общей ценностью, которую создаёт цепочка, и суммой затрат на все девять видов деятельности. Если обозначить готовность платить $P$, а затраты $i$-го вида деятельности $C_i$, то

$M = P - \sum_{i=1}^{9} C_i, \qquad ROS = \frac{M}{P}$

Доля отдельного звена в затратах показывает, где вообще имеет смысл искать резерв:

$w_i = \frac{C_i}{\sum_j C_j} \cdot 100\,\%$

Смысл этой арифметики в приоритетах. Если операции забирают тридцать процентов цены, а развитие технологий четыре, то двадцатипроцентная экономия в операциях даёт шесть единиц маржи, а такая же экономия в технологиях - восемь десятых. Разбор цепочки поэтому всегда начинают с самых тяжёлых звеньев, а не с самых заметных. Учебный расчёт удобно вести в условных единицах, приняв цену за сто: тогда затраты звеньев сразу читаются как проценты цены, что и делает калькулятор выше.

Драйверы издержек и драйверы уникальности

Затраты звена определяются не случайностью, а структурными причинами, которые Портер называет драйверами издержек: масштаб деятельности, накопленный опыт, загрузка мощностей, связи с другими звеньями, взаимосвязи между подразделениями, степень вертикальной интеграции, время выхода на рынок, географическое расположение, институциональные факторы. Чтобы снизить затраты звена, нужно воздействовать на его драйвер, а не требовать «экономить».

Рассчитать для своей задачи

Симметрично работают драйверы уникальности: политика фирмы в отношении качества, выбор технологии, связи с поставщиками и каналами, сроки, квалификация персонала. Через них звено добавляет не экономию, а готовность платить. Именно здесь цепочка ценности стыкуется с выбором позиции: набор звеньев, на которые фирма делает ставку, и определяет, реализуются ли базовые конкурентные стратегии как лидерство по издержкам или как дифференциация. Одна и та же отрасль допускает обе конфигурации цепочки, но не одновременно в одной фирме.

Связи между звеньями

Самая содержательная часть модели - не список из девяти пунктов, а связи между ними. Затраты одного звена зависят от того, как выполняется другое. Дорогой входной контроль сырья снижает брак в операциях и число гарантийных ремонтов; редкая, но точная доставка удешевляет исходящую логистику ценой роста складских запасов; вложение в обучение персонала сокращает время переналадки оборудования.

Из этого следует практический вывод: оптимизировать звенья по отдельности вредно. Требование «сократить расходы на закупки на пятнадцать процентов» легко выполняется переходом на дешёвое сырьё, после чего растут затраты операций и обслуживания, а маржа падает. Тот же эффект даёт бережливое производство, когда его внедряют в одном цехе без учёта смежных потоков. Связи требуют координации и обмена информацией между подразделениями, и как раз их трудно скопировать конкуренту: он видит вашу структуру затрат, но не видит согласований, которые её держат.

Система ценности: цепочка не заканчивается на фирме

Цепочка ценности фирмы встроена в более широкий поток, который Портер называет системой ценности: цепочки поставщиков, цепочка самой фирмы, цепочки каналов сбыта и цепочка покупателя. Затраты и дифференциация фирмы зависят от соседей: скорость поставщика определяет ваши запасы, а работа дилера определяет, как покупатель воспринимает продукт.

Рассчитать для своей задачи

Отсюда два стратегических хода. Первый - вертикальная интеграция, то есть присвоение соседнего звена вместе с его маржой. Второй - координация без интеграции: совместное планирование с поставщиком, электронный обмен данными, общие стандарты упаковки. Второй ход дешевле и часто эффективнее, потому что не тянет за собой чужие постоянные затраты.

Как построить цепочку в курсовой работе

Порядок работы обычно такой. Сначала выделяют виды деятельности именно этой фирмы, дробя стандартные девять на подвиды там, где различается экономика или где скрыт источник отличия от конкурентов. Затем распределяют по ним активы и затраты; в учебной работе это делают по данным отчётности, разнося накладные расходы через базы распределения, как в ABC-методе учёта затрат. Дальше для каждого звена определяют драйвер издержек и драйвер уникальности, отмечают связи внутри цепочки и с поставщиками. Итог - вывод о том, какие звенья дают преимущество, какие его проедают и что делать с последними.

Частые ошибки

• Путают цепочку ценности с бизнес-процессами. Процессная схема отвечает на вопрос «кто за кем», цепочка ценности - на вопрос «сколько стоит и сколько добавляет». Без затрат и без вклада в готовность платить это просто блок-схема.
• Смешивают закупки и входящую логистику. Закупки как функция относятся к вспомогательным видам и обслуживают всю фирму, приёмка и хранение материалов - к основным.
• Оптимизируют звенья по одному. Экономия в одном звене регулярно оплачивается ростом затрат в смежных: связи в модели важнее самих звеньев.
• Считают ценностью себестоимость. Ценность в модели - готовность покупателя платить, и она может не иметь ничего общего с затратами на создание продукта.
• Обрывают анализ на границе фирмы. Половина резервов лежит в стыках с поставщиками и каналами, то есть в системе ценности, а не внутри организации.

FAQ

Сколько звеньев в цепочке ценности Портера? Девять: пять основных видов деятельности (входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, обслуживание) и четыре вспомогательных (инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, развитие технологий, закупки). Каждое звено при разборе конкретной фирмы дробится на подвиды.

Чем цепочка ценности отличается от цепочки поставок? Цепочка поставок описывает движение материального потока от сырья до покупателя, то есть логистику. Цепочка ценности описывает создание ценности и распределение затрат внутри одной фирмы, включая маркетинг, технологии и управление, которых в логистической схеме нет.

Как посчитать маржу в цепочке ценности? Оценить готовность покупателя платить, разнести затраты по девяти видам деятельности и вычесть их сумму из этой оценки. Для сравнимости расчёт ведут на единицу продукции, а долю каждого звена считают в процентах от суммарных затрат.

Коротко

Цепочка ценности Портера разбирает фирму на девять видов деятельности: пять основных, которые создают, продают и обслуживают продукт, и четыре вспомогательных, обеспечивающих остальные. У каждого звена есть свои затраты и свой вклад в готовность покупателя платить, а маржа равна разнице между этой готовностью и суммой затрат. Работать с моделью означает найти драйверы издержек тяжёлых звеньев, учесть связи между ними и не обрывать анализ на границе фирмы: цепочка встроена в систему ценности вместе с поставщиками, каналами и покупателем.