Мусорная корзина: модель принятия решений

Организации нередко принимают решения совсем не так, как описывают учебники по менеджменту. Вместо рационального анализа и взвешенного выбора происходит что-то похожее на бросание разнородных предметов в общую корзину. Именно так в 1972 году Майкл Коэн, Джеймс Марч и Йохан Олсен описали реальный процесс в своей модели «мусорной корзины» - одной из самых цитируемых теорий организационного принятия решений.

Что такое модель мусорной корзины

Модель мусорной корзины (garbage can model) была предложена в статье «A Garbage Can Model of Organizational Choice» (1972). Авторы изучали университеты, государственные органы и другие сложные структуры, где нет единого командного центра и участники часто преследуют противоречивые цели.

Название метафорично: решения организации похожи на мусорную корзину, в которую участники бросают разные проблемы и решения. То, что окажется «принятым», зависит не от логики, а от случайного совпадения содержимого корзины в конкретный момент.

Рассчитать для своей задачи

Ключевая предпосылка - понятие организованной анархии. Авторы выделили три её признака: неопределённость целей (участники не договорились, чего хотят), неопределённость технологии (неизвестно, как именно достичь цели) и текучесть участия (разные люди вовлечены в разные моменты с разной интенсивностью).

Четыре потока, образующих «корзину»

Модель строится на четырёх независимых потоках, которые существуют в организации параллельно и непрерывно.

Поток проблем - это все трудности и поводы для недовольства, которые ищут выхода. Проблемы не ждут, пока кто-то их сформулирует, и не выстраиваются в очередь.

Поток готовых решений - наработки, идеи и подходы, которые ищут приложения. Классика жанра: проектная команда предложила автоматизацию - теперь она активно «продаёт» её на любое совещание, независимо от того, какую проблему там обсуждают.

Поток участников - люди с разными приоритетами, уровнями вовлечённости и временем, доступным для работы над конкретным вопросом.

Поток возможностей для выбора - ситуации, когда от организации ожидается решение: совещания, дедлайны, отчёты руководству, ротация кадров.

Решение принимается тогда, когда эти четыре потока случайно совпадают в одной «корзине» - одном месте и времени.

Три типа результатов

Коэн, Марч и Олсен описали три возможных исхода, когда потоки встречаются в одной точке.

Решение проблемы - редкий и «правильный» вариант: конкретная проблема присоединяется к конкретному решению именно там, где у участников есть полномочия и время. Так должно работать по учебнику, но на практике это исключение.

Flight (отлёт) - проблема «перелетает» в другую корзину или на другое совещание, не получив решения. Участники разошлись, дедлайн сдвинулся, и вопрос отложен.

Oversight (надзор/недосмотр) - решение принимается, но не потому, что проблема решена, а потому что в «корзине» образовалось нужное сочетание потоков независимо от проблемы. Организация формально «решила», но проблема осталась.

Организованная анархия в университетах и госструктурах

Первоначально модель создавалась для описания университетов, и это не случайно. Университет - классический пример организованной анархии: преподаватели имеют широкую автономию, цели факультетов конкурируют, а административные решения принимаются на множестве уровней с разной степенью участия сторон.

Государственные органы тоже хорошо вписываются в эту рамку. Ведомства обрабатывают потоки разнородных запросов, разные чиновники имеют частичный доступ к информации, а «дедлайны» задаются политическим календарём, а не внутренней логикой проблемы.

Рассчитать для своей задачи

Связь с другими теориями принятия решений

Модель мусорной корзины вписывается в более широкую традицию критики рационального выбора. Герберт Саймон в 1950-е годы ввёл понятие ограниченной рациональности: люди принимают «достаточно хорошие» решения, а не оптимальные, потому что ресурсы внимания и информации ограничены. Модель мусорной корзины идёт дальше: не только рациональность ограничена, но и сама связь «проблема - решение» случайна.

С моделью управления изменениями Коттера мусорная корзина контрастирует принципиально. Коттер предполагает, что организация способна последовательно реализовывать спланированные шаги. Модель мусорной корзины говорит: это возможно только в узком коридоре условий, а не в среднестатистической организации.

Интересно сопоставление с эффектом фрейминга в принятии решений: оба феномена показывают, как контекст и случайные факторы определяют исход там, где, казалось бы, должна работать логика.

Критика и развитие модели

Модель вызвала волну критики и уточнений. Основные возражения сводились к трём тезисам.

Во-первых, модель описывает крайние случаи - «организованную анархию» - а не типичную организацию. Большинство компаний имеют более выраженную иерархию и менее случайные процессы.

Во-вторых, модель слишком пессимистична: если решения принимаются случайно, как объяснить долгосрочные стратегии корпораций? Защитники отвечают: стратегия - это постфактум рационализация, а не заранее составленный план.

В-третьих, алгоритмическое моделирование, заложенное Коэном, Марчем и Олсеном, проверялось на компьютерных симуляциях, а не на полевых данных. Это ограничивало возможности фальсификации.

Позднейшие исследователи развили модель. Флор Боккини и Гилс Боккини (2000-е) показали, что в более иерархических организациях «корзины» не совершенно случайны - есть структурные ограничения, которые направляют потоки. Карл Вейк ввёл понятие «смыслообразования» (sensemaking) как механизма, который постфактум придаёт случайным решениям нарратив логики.

Прикладное значение для менеджеров и политологов

На практике модель мусорной корзины задаёт несколько полезных вопросов для тех, кто хочет понять, почему организация «застряла» или приняла нелогичное решение.

• Почему это решение принято именно сейчас? Проверь: не изменился ли состав участников (новый директор, ротация) или не создал ли внешний дедлайн «возможность для выбора»?
• Почему готовое решение «ищет» проблему, а не наоборот? В бюрократической модели Вебера каждый отдел имеет формальную функцию. В мусорной корзине отдел может навязывать проблемы под своё типовое решение.
• Как повысить вероятность того, что нужная проблема встретит нужное решение? Ответ - структурировать «корзины»: задавать регламент совещаний, фиксировать повестку, ограничивать текучесть участников.

Рассчитать для своей задачи

Частые ошибки

• Путать «организованную анархию» с хаосом. Мусорная корзина - не беспорядок, а специфический тип упорядоченности, где правила существуют, но не задают однозначных связей между проблемами и решениями.
• Считать модель универсальной. Она описывает прежде всего организации с высокой автономией участников и размытыми целями: университеты, ведомства, НКО. В жёстко иерархических структурах модель работает частично.
• Смешивать потоки с «беспорядком» в голове одного человека. Потоки - это организационные, а не индивидуально-психологические явления. Внутри каждого потока есть своя логика; случайность - в их совпадении.
• Игнорировать временной фактор. Совпадение потоков зависит от того, кто присутствует на конкретном совещании в конкретный день. Смена времени или формата меняет состав «корзины».
• Делать вывод, что изменения невозможны. Модель мусорной корзины описывает текущий порядок, а не судьбу. Намеренное изменение структуры «корзин» - один из практических выводов теории.

FAQ

Почему модель называется именно «мусорной корзиной»? Метафора указывает на то, что проблемы и решения не раскладываются по полочкам и не ждут своего «правильного» момента, а скапливаются в общем месте. Что именно «вытащат» из корзины - зависит от случайного набора участников и дедлайнов. Авторы сознательно выбрали провокативное название, чтобы подчеркнуть контраст с нормативными теориями рационального выбора.

Насколько модель применима к коммерческим организациям? К крупным корпорациям со сложной матричной структурой - вполне. В них разные отделы имеют конкурирующие цели, участие в совещаниях текуче, а стратегии нередко формулируются постфактум. К малому бизнесу с единым владельцем-менеджером - меньше, там иерархия и цели обычно яснее.

Как модель мусорной корзины связана с понятием «политики организации»? Непосредственно. Модель объясняет, почему «политика» (ситуативные альянсы, борьба за интерпретацию повестки) так важна в организациях. Тот, кто умеет соединять нужную проблему с нужным решением в нужный момент, фактически управляет потоками «корзины» и определяет исходы.

Коротко

Модель мусорной корзины Коэна, Марча и Олсена (1972) описывает принятие решений в организованных анархиях: университетах, госорганах, сложных корпоративных структурах. В них существуют четыре независимых потока - проблемы, решения, участники и возможности для выбора - и решение принимается тогда, когда потоки случайно совпадают в одной «корзине». Результат не обязательно связан с исходной проблемой: возможны отлёт проблемы, надзор или редкое истинное решение. Модель не означает беспорядка, а указывает на структурные условия, порождающие случайность, и тем самым задаёт рычаги для тех, кто хочет повысить качество организационных решений.